Коэффициент текучести понятие

Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря; внешняя.

Считаем текучесть персонала Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала. У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов: Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы? Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов? Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности? Таким образом, задача менеджера по персоналу — выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета, норматив, использование

Как работать с причинами текучести персонала? С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: Неконкурентоспособные ставки оплаты. Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия.

Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам больничным, отпускам, льготам и т. Несправедливая структура оплаты труда. Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

Нестабильные заработки. Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала. Плохие условия труда. Сравните условия труда часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь.

Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

Деспотичное или неприятное руководство. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения. Работа, в которой нет особой нужды. Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия.

Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

Неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам если сможете. Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам. Имидж компании. Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать.

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить.

Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию. Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала: возраст сотрудника наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет ; квалификация сотрудника работники низшей квалификации чаще меняют работу ; место жительства сотрудника чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода ; стаж работы на предприятии после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы. Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; В - среднедневная выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт - число выбывших по причине текучести.

Как управлять процессом движения персонала? Иногда текучесть кадров — не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников — вовсе не результат ошибок руководства.

Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы — то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Методы управления и минимизации текучести персонала. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли; примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться. Если кадровая текучесть для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук.

Тогда действуйте так: Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько это зависит от размеров текучести. Оцените, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты.

После того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно: Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал. Используйте СМИ и Интернет особенно собственный сайт компании для поиска персонала. Ирина Григорьева, 23 февраля,

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Определение подвижности СУБ

Коэффициент текучести кадров — одно из базовых понятий при управлении персоналом, которым принято обозначать величину. Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями.

Виды текучести кадров[ править править код ] Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из неё, выключаются из организационной деятельности [1]. Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Измерение и анализ текучести персонала[ править править код ] Измерение текучести кадров проводят почти все крупные организации. Многие ошибочно полагают, что чем ниже текучесть, тем лучше. Это не совсем так. Экстремально низкие показатели текучести говорят о том, что кадровый состав организации мало обновляется и из нее не уходят даже неэффективные сотрудники. Компании часто отдельно измеряют текучесть по инициативе работника и текучесть по инициативе работодателя. А также текучесть новых сотрудников: в течение первых 3-х месяцев или в течение первого года работы. Факторы, влияющие на текучесть кадров[ править править код ] Материальные неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки ; Организационные график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации ; Межличностные взаимоотношения с руководством и коллегами. Возраст сотрудника наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет ; Квалификация сотрудника чем ниже квалификация, тем чаще меняют работу ; Место жительства сотрудника чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода ; Стаж работы на предприятии после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации. Методы управления и минимизации текучести персонала[ править править код ] Выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; Ведение статистики увольнений; Разработка программ ротации персонала как горизонтальной, так и вертикальной ; Разработка системы отбора и адаптации персонала , системы наставничества; Определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости его формирование; Создание временных групп сотрудников для работы над проектами; Использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании; Проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва; Отслеживание карьеры ушедших сотрудников и их котировки на рынке труда; Организация работы менеджера по персоналу, привлечение консультантов по кадрам, проведение анализа текучести кадров. Для удержания ценных сотрудников, находящихся на разных ступенях корпоративной иерархии, используются разные методы. Так, для рабочих и сотрудников в такой пакет, в частности, могут входить: оплата проезда до работы на общественном транспорте, бесплатные обеды, медицинская страховка , страхование жизни и здоровья, оплата обучения для повышения квалификации, средства выделяемые молодым специалистам подъемные , ссуды и кредиты на выгодных условиях для молодых специалистов состоящих в браке на приобретение жилья. Топ-менеджерам могут быть предложены такие долгосрочные программы вознаграждения, как опционные планы и акции. Для определения набора и величины предоставляемых льгот целесообразно регулярно проводить исследование потребностей сотрудников, и в зависимости от результата вносить изменения в перечень предоставляемых льгот [2].

Обновление: 19 октября г.

Анализ результатов, нормативные значения Что это такое? Коэффициент постоянства — это один из показателей, характеризующих состояние персонала в организации.

Текучесть кадров

Справка Коэффициент текучести кадров — одно из базовых понятий при управлении персоналом, которым принято обозначать величину потерь персонала на предприятии в рамках определенного периода времени. В статье расскажем, как рассчитать коэффициент текучести и проанализировать его, покажем плюсы и минусы частой смены работников, а также дадим советы практиков о том, как влиять на решения людей, работающих в организации, чтобы снизить текучесть. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени. Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании. При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Нормативные значения коэффициента текучести Нормативные значения коэффициента текучести кадров во многом зависят от характера деятельности компании и сферы ее функционирования, а также от того, исследуется показатель в целом по предприятию или по его отдельным структурным подразделениям. Необходим отметить, что для каждого отдельно взятого структурного подразделения существует свой собственный норматив коэффициента текучести кадров, который зависит от множества факторов, в том числе от условий трудовой деятельности сотрудников. Чем более тяжелыми или вредными являются условия, тем более вероятна текучесть кадров, и наоборот, чем более благоприятными являются обстоятельства, тем ниже коэффициент текучести кадров предприятия. Чтобы определить, находится ли рассчитанный коэффициент в пределах нормативных значений или же выходит за его границы, необходимо анализировать этот показатель в динамике, то есть за длительный промежуток времени, к примеру, за 5 лет. Только в этом случае можно понять, как именно изменяется показатель, и что в большей степени повлияло на его изменения — процессы внутри организации или же внешние социально-экономические факторы. Как правило, в первую очередь на решение человека уволиться из организации влияют причины, находящиеся внутри предприятия, и именно с этого момента необходимо проводить анализ сложившейся ситуации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются низкий уровень заработной платы, конфликтные ситуации в коллективе и негативные условия производственной деятельности. Подробный анализ в каждом конкретном случае позволит выявить причины частого увольнения сотрудников и принять решения, которые приведут к понижению значения коэффициента текучести кадров на предприятии. Решения, принимаемые на основе коэффициента При высоком значении коэффициента текучести кадров необходимо в кратчайшие сроки принимать управленческие решения, направленные на сокращение этого показателя. Если данного действия не совершить, то текучесть может негативно отразиться на всей ситуации в организации в целом, поскольку грамотные и талантливые сотрудники могут не задерживаться в компании, а также на обучение новых работников будет потрачено большое количество денежных ресурсов.

Чср — среднесписочная численность. Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.

Как работать с причинами текучести персонала? С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: Неконкурентоспособные ставки оплаты. Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия.

Коэффициент текучести кадров. Формула расчета и приемы снижения

.

Текучесть кадров: формула расчета

.

Как рассчитать коэффициенты текучести и постоянства кадров?

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Стехиометрия
Похожие публикации